我們要么去點燃別人，要么被別人點燃。人固有一死，或死于燃燒，或死于刻板，在前者死了但已經(jīng)轉(zhuǎn)化為能量，對于后者來說活的時候就已經(jīng)相當(dāng)于死去。
袁岳：人生可以被點燃
——我們?nèi)缰簧钤诂F(xiàn)實中，那么就既不能激發(fā)自己也不能激發(fā)他人；我們?nèi)绻兴胂�，但沒有見識與閱歷，則我們雖然能提出與現(xiàn)實不同的未來目標(biāo)但是依然不可能去整合大家的共識。因此，我們能否提出激動人心的愿景與異象就是非常重要的。我們的異象能激動我們自己么?就像一些人的說辭連自己都不能興奮能激發(fā)其他人么？在我看來，自己沒有異象而等待別人的要求，那么叫期望；自己在眾多的閱歷與見識中能識別出自己樂意從事的事項那么就愛好；在愛好之中有未來想達(dá)成的圖景成為夢想；而在夢想中成為自己定義要做的事情，那就是使命。有使命的人有強大的主觀力量去動員與辯駁他們的選擇，也成為清晰的能量去吸引與凝聚別人前人。沒有異象和使命的人，不能帶給大家方向與精神的力量，但有使命的人連其他有資源的人也有了幫助與賦予支持的方向。
——使命指向未來，具有不確知的特點，而且使命的實現(xiàn)要動員其他人參與需要有更多的未來型新知識與新技能的匯集與分享。新知在這個時候扮演了挖掘路徑，幫助將方向上的目標(biāo)、階段細(xì)化落地的作用，而新知本身就具有激發(fā)好奇性與凝聚更多對于新知感興趣的人群的作用。因此使命激發(fā)大家去獲得新知，而新知幫助大家去實現(xiàn)使命，在這個樣的一個過程中，新的能力、團隊與成果就會應(yīng)運而出。在很大程度上，使命型的領(lǐng)導(dǎo)者與知識型的領(lǐng)導(dǎo)力是相輔相成的，而沒有異象與使命的組織與組織領(lǐng)導(dǎo)往往轉(zhuǎn)向情緒化與專斷化，帶給組織更加潛藏的危機。
——因此需要為我們看到的資源、產(chǎn)品、人力建立更好的鏈接，這樣的鏈接使得其他人在得到事物、產(chǎn)品與人物的時候更加舒服與更加有創(chuàng)意感，我們把這樣的過程看成一種服務(wù)型的設(shè)計，在這個設(shè)計的過程中我們改變的資源的效能與價值。在我們這個時代，硬件在變，軟件在變，網(wǎng)絡(luò)在變，產(chǎn)品在變，模式在變，最重要的是消費者在變，員工在變，變動對于發(fā)展來說本來不是壞事，但是對于一成不變或者拘泥于現(xiàn)實的做法來說，卻是壞事，因此我們?nèi)绻驹跀U大閱歷，鍛礪使命，匯集新知，完善設(shè)計的角度，我們實在是可以大有作為的，也是可以讓主觀時代的使命帶給這個社會巨大的不一樣與能量的。我們要么去點燃別人，要么被別人點燃。人固有一死，或死于燃燒，或死于刻板，在前者死了但已經(jīng)轉(zhuǎn)化為能量，對于后者來說活的時候就已經(jīng)相當(dāng)于死去。
